เตรียมคนให้พร้อม ไม่ใช่เดาอนาคตให้ถูก กรณีศึกษาโรงงานพ่นสีของ AUDI

ในแบบสำรวจ PwC’s 26th Annual Global CEO Survey ปี 2023 มีซีอีโอถึง 40% ที่คิดว่าบริษัทของตัวเองอาจไม่อยู่ในรูปแบบเดิมอีกต่อไปในอีกสิบปีข้างหน้า แต่ต่อให้รู้ว่าปัจจัยเสี่ยงคือเทคโนโลยีอย่าง AI หรือการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ หลายองค์กรกลับตอบไม่ได้อย่างชัดเจนว่าจริงๆ แล้วอะไรจะมากระทบโมเดลธุรกิจของตน เมื่อคุณยังไม่รู้ว่าอนาคตจะมาในรูปไหน การไปไล่ “เตรียมตัวให้พร้อมสำหรับทุกสถานการณ์” แทบเป็นไปไม่ได้ สิ่งที่ทำได้จริง คือการสร้างคนและวัฒนธรรมองค์กรที่ “พร้อมปรับตัวได้กับทุกสถานการณ์” แทน

บทความนี้ใช้กรณีศึกษาจากโรงงานพ่นสีรถยนต์ของ Audi เมืองอินโกลชตัดต์ เยอรมนี ซึ่งมีพนักงานกว่า 2,000 คน และกำลังเผชิญทั้งดิสรัปชันจากการเปลี่ยนสู่รถยนต์ไฟฟ้า การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน และการเข้ามาของ AI เพื่อชี้ให้เห็นว่า การเตรียมองค์กรให้พร้อมรับอนาคต เริ่มจากการ “ฟังคำถามของคนในองค์กรอย่างจริงจัง” มากกว่าการเร่งประกาศแผนใหญ่จากบนลงล่าง

กรณีศึกษา Audi: เริ่มจากการ “ฟัง” ก่อน “สั่ง”

Carsten Mohr หัวหน้าหน่วยงานโรงพ่นสีของ Audi เล็งเห็นว่า การเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลและ EV ไม่ใช่แค่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการเปลี่ยนบทบาทและความรับผิดชอบของคนทำงานในไลน์ผลิตโดยตรง แทนที่จะออกคำสั่งว่าใครต้องเปลี่ยนอย่างไร เขาเลือกแนวทางที่ตรงไปตรงมาแต่ทรงพลังที่สุดวิธีหนึ่ง คือ “ฟังให้มากขึ้น” โดยใช้ทั้งรูปแบบเวิร์กช็อปและแพลตฟอร์มดิจิทัลเพื่อกระตุ้นให้คนในทีมตั้งคำถาม แลกเปลี่ยนมุมมอง และสะท้อนความกังวลต่ออนาคตร่วมกัน

ชื่อ Audi มาจากภาษาละตินที่แปลว่า “ฟัง” และในภาษาเยอรมันคือ “Horch” ซึ่งเป็นชื่อผู้ก่อตั้งบริษัท August Horch การกลับมาที่รากเหง้าความหมายของคำว่า “ฟัง” ในครั้งนี้ จึงไม่ใช่เรื่องสัญลักษณ์อย่างเดียว แต่กลายเป็นแนวทางปฏิบัติในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของทั้งโรงงาน

5 ระดับ “ความไม่แน่นอน” ที่ต้องยอมรับให้ได้

ทีมของ Mohr มองการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงว่าเป็นกระบวนการผ่าน “เงาของความไม่แน่นอน” 5 ระดับ ได้แก่ Wonder, Skepticism, Curiosity, Doubt และ Creativity โดยแต่ละระดับสะท้อนสภาวะใจและคำถามที่แตกต่างกันของคนในองค์กร การเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับ “ทุกอย่าง” จึงไม่ใช่การข้ามความรู้สึกเหล่านี้ แต่คือการออกแบบพื้นที่ให้คนได้เดินผ่านแต่ละระดับอย่างปลอดภัยและมีส่วนร่วม

Stine Thomssen หนึ่งในทีมผู้นำโรงพ่นสีเล่าว่า เป้าหมายของพวกเขาคือการเข้าใจว่า “อะไร” สำคัญกับคนในทีมจริงๆ ไม่ใช่ “อะไร” ที่ผู้นำคิดเอาเองว่าสำคัญ ซึ่งหมายถึงการต้องลงลึกในวิธีคิด วิธีพูดถึงงานในแต่ละวัน และคำถามเล็กๆ ที่คนถามกันเองบนพื้นโรงงาน

ระดับที่ 1: Wonder – ถามตัวเองให้ชัดก่อนจะพาใครไปต่อ

จุดเริ่มต้นของการเตรียมคนให้พร้อมรับอนาคต ไม่ได้เริ่มที่พนักงาน แต่เริ่มที่ตัวผู้นำเอง Mohr ทำงานร่วมกับโค้ชผู้บริหาร Stefan Daniel เพื่อสำรวจคำถามระดับลึก เช่น “ความสำเร็จสำหรับฉันคืออะไร” หรือ “ทำไมทีมของฉันควรเชื่อใจฉัน” ก่อนจะไปชวนคนอื่นเปลี่ยน โค้ชเสนอให้เขาออกไปเดินคนเดียว พร้อมคำถามเรื่องอนาคตของบริษัท ทีม และตัวเขาเอง และให้เวลา “คำถาม” ทำงานมากกว่าการรีบหาคำตอบ

Mohr เลือกเดินระยะทางกว่า 22 ไมล์ และพบว่าเมื่อเดินถึงจุดหมาย เขายังไม่มีคำตอบที่ชัดเจน แต่กลับเข้าใจมากขึ้นว่าสำหรับคำถามบางเรื่อง คำตอบต้องใช้เวลาในการ “หมักตัว” การยอมรับว่าตัวเองสามารถตัดสินใจและเดินหน้าต่อได้ แม้ยังไม่มีคำตอบครบทุกข้อ กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่เปิดทางให้เขากล้าชวนทีมผู้นำทั้งทีม “ร่วมอยู่กับความไม่แน่นอน” แทนที่จะต้องทำทีว่า รู้คำตอบทั้งหมดแล้ว

ระดับที่ 2: Skepticism – ทำให้ผู้นำทั้งทีม “สงสัยร่วมกัน”

ขั้นต่อมาคือการทำให้ทีมผู้นำ 9 คนที่ดูแลผู้จัดการกลุ่มและพนักงานกว่า 2,000 คน เปิดใจต่อความไม่แน่นอนของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมยานยนต์ ทุกคนรู้ว่าจำเป็นต้องมีการทรานส์ฟอร์ม แต่มีความต่างทั้งด้านอายุ ประสบการณ์ เพศ และสไตล์การบริหาร ทำให้มุมมองต่อการเปลี่ยนแปลงไม่เหมือนกัน

แทนที่จะเร่งปิดดีลให้ได้ข้อสรุปเร็วๆ Mohr เปิดพื้นที่ให้แต่ละคนได้แสดงความกังวลและข้อสงสัยอย่างเต็มที่ ตลอดช่วงเวลาราว 4 เดือน ทีมผู้นำใช้เวลาร่วมกันในการเดาและสำรวจว่า “ถ้า” ให้คนในโรงงานถามคำถามได้เต็มที่ พวกเขาจะถามอะไร และจะตอบอย่างไร การสนทนานี้จบลงด้วยการที่ทีมผู้นำตกลงกันว่าจะช่วยกันสร้างวัฒนธรรม “ความไว้ใจ” และเป็นทูตของวิธีคิดใหม่ให้กับทั้งโรงงาน

ระดับที่ 3: Curiosity – เปิดให้คนทั้งโรงงานถามคำถามเรื่องอนาคต

เมื่อผู้นำพร้อม ทีมจึงเริ่มขยับไปหาพนักงานทั้ง 2,000 คน เป้าหมายคืออยากให้คนในโรงพ่นสีได้คุยกันเรื่องอนาคตของโรงงานด้วยตัวเอง ไม่ใช่รอฟังจากบนลงล่างฝ่ายเดียว พวกเขาเลือกใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลสำหรับการตั้งคำถาม-ตอบคำถามแบบเพียร์ทูเพียร์ ภายใต้หัวข้อ “Unsere Lackiererei auf dem Weg in die Zukunft” หรือ “โรงพ่นสีของเราในเส้นทางสู่อนาคต”

ในระบบนี้ พนักงานสามารถเลือกได้เองว่าจะถามใคร ถามเรื่องอะไร ในกรอบหัวข้อใหญ่เดียวกัน ทุกครั้งที่ตอบคำถามของเพื่อน ระบบจะกระตุ้นให้ตั้งคำถามต่อไปยังคนอื่น ทำให้เกิดเหมือน “รีเลย์คำถาม” ที่ดำเนินต่อเนื่อง 5 วันเต็ม และเมื่อจบช่วงคำถาม-คำตอบ ข้อมูลทั้งหมดจะถูกแชร์ทั้งให้พนักงานและทีมผู้นำ เพื่อใช้เป็นฐานร่วมกันในการคุยเรื่องอนาคตต่อไป

ระดับที่ 4: Doubt – ยอมรับ “ความไม่รู้” และปรับบทบาทผู้นำ

ผลลัพธ์จากรีเลย์คำถามครั้งนี้มีคำถาม 593 ข้อ และคำตอบ 474 ชุด และที่น่าสนใจกว่านั้นคือ “ทุกคำถามอยู่ในประเด็น” แสดงให้เห็นว่าคนในโรงงานให้ความสำคัญกับอนาคตขององค์กรอย่างจริงจัง แต่สิ่งที่ทำให้ทีมผู้นำประหลาดใจที่สุดคือ คำสำคัญที่พนักงานสนใจ กลับต่างไปจากที่ผู้นำคาดหวังโดยสิ้นเชิง

ก่อนเริ่มโครงการ ทีมผู้นำคาดว่าพนักงานจะพูดถึงเรื่องโครงสร้างองค์กร งาน บุคลากร การพัฒนา ความรับผิดชอบ และการได้รับการยอมรับ แต่เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลจริง สิ่งที่คนในโรงงาานพูดถึงมากที่สุด กลับเป็นเรื่อง “การสร้างคุณค่า” “ความสอดคล้องร่วมกัน” “สภาพแวดล้อมการทำงาน” “วัฒนธรรม” และ “การทำงานร่วมกัน” นอกจากนี้ จากการดูแผนภาพความเชื่อมโยงของการถาม-ตอบ ทีมผู้นำยังพบจุดบอดที่ไม่เคยเห็นมาก่อน เช่น ทีมควบคุมคุณภาพภายในโรงพ่นสีแทบไม่มีสายการสื่อสารที่แข็งแรงกับทีมอื่นๆ ทำให้ต้องมีการออกแบบการสื่อสารและกระบวนการทำงานใหม่เพื่อเสริมบทบาทของทีมนี้

อีกประเด็นหนึ่งคือ พนักงานในไลน์ผลิตที่ทำงานเป็นกะกลับถามคำถามเชิงกลยุทธ์มากกว่าที่ผู้นำคาดคิด ทำให้คำถามจำนวนมากถูกส่งตรงมาถึงทีมผู้นำ มากกว่าผ่านหัวหน้าทีมหรือหัวหน้ากลุ่ม ซึ่งสะท้อนว่าพนักงานหลายคนพร้อมจะคิดในระดับกลยุทธ์แล้ว จากข้อมูลนี้ Mohr ตัดสินใจ “ดึงคนในไลน์ผลิตเข้ามาร่วมวงคุยเชิงกลยุทธ์มากขึ้น” เพื่อให้พวกเขามีบทบาทรับผิดชอบต่อคำถามและความเปลี่ยนแปลงที่ตัวเองอยากเห็นจริงๆ

ระดับที่ 5: Creativity – ชวนคนทั้งโรงงานออกแบบอนาคตร่วมกัน

แม้คำถามส่วนใหญ่จะได้รับการพูดคุยและตอบไปแล้ว แต่ยังมีราว 13% ที่ถูกระบุว่า “ยังไม่ควรตอบตอนนี้” เพราะเป็นคำถามที่ต้องใช้เวลาและการคิดร่วมกันมากขึ้น เช่น เรื่องความมั่นคงในงานระยะยาว และผลของดิจิทัลต่อรูปแบบงานต่างๆ สำหรับ Mohr คำถามเหล่านี้ไม่ได้เป็นสัญญาณของความกลัวอย่างเดียว แต่เป็นหลักฐานของความรับผิดชอบและความคิดเชิงสร้างสรรค์ต่ออนาคตของโรงงาน

แทนที่จะให้ทีมผู้บริหารตัดสินใจลำพัง Mohr ตั้ง “ทีมอนาคต” ประกอบด้วยตัวแทนจากหลากหลายส่วนขององค์กร เพื่อถือคำถามกลุ่มนี้ไปคิดต่อ และให้เวลา 12 เดือนในการพัฒนาคำตอบและแนวทางปฏิบัติร่วมกัน เขามองว่าหน้าที่ของทีมผู้นำคือ “การปกป้องและรักษางานของทุกคนไว้ให้ได้” ซึ่งจะทำได้จริงก็ต่อเมื่อทุกคนมีส่วนร่วมเอาประสบการณ์และความรู้ของตัวเองมาช่วยออกแบบอนาคตของโรงงาน ไม่ใช่รอรับคำสั่งจากข้างบนอย่างเดียว

แทนที่จะให้ทีมผู้บริหารตัดสินใจลำพัง มีการตั้ง “ทีมอนาคต” ประกอบด้วยตัวแทนจากหลากหลายส่วนขององค์กร เพื่อถือคำถามกลุ่มนี้ไปคิดต่อ และให้เวลา 12 เดือนในการพัฒนาคำตอบและแนวทางปฏิบัติร่วมกัน

บทเรียนที่ได้: เวลา ความโปร่งใส และความไว้ใจ

จากการเดินทางครั้งนี้ Mohr และทีมผู้นำสรุปว่าการเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตาม ไม่ว่าจะเป็น AI รถ EV หรือรูปแบบธุรกิจใหม่ ล้วนต้องอาศัยสามปัจจัยสำคัญ คือ เวลา ความโปร่งใส และความไว้ใจ - เวลา - ทำให้คำถามสุกงอมและทำให้คนมีโอกาสปรับมุมมองของตัวเอง - ความโปร่งใส - ทำให้คนรู้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นจริงและเสียงของตัวเองมีความหมาย ส่วน - ความไว้ใจ - คือพื้นฐานที่ทำให้คนกล้าพูด กล้าถาม และกล้ารับบทบาทใหม่ในการขับเคลื่อนอนาคตขององค์กร

Pia Lauritzen ผู้เขียนบทความ ซึ่งเป็นนักปรัชญาและผู้ประกอบการด้านเทคโนโลยีจากเดนมาร์กมองว่า “พลังของคำถาม” คือเครื่องมือสำคัญในการพาองค์กรผ่านความไม่แน่นอน เธอชี้ให้เห็นว่าการเตรียมตัวสำหรับอนาคตที่คาดเดาไม่ได้ ไม่ได้อยู่ที่การคาดการณ์ให้แม่นยำกว่าเดิม แต่อยู่ที่การสร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนถามคำถามที่ใช่ และกล้าร่วมกันค้นหาคำตอบในระยะยาว

แนวทางนำไปใช้กับองค์กรของคุณ

หากต้องการประยุกต์แนวคิดนี้กับองค์กรไทย คุณอาจเริ่มจาก 4 ขั้นตอนสั้นๆ ดังนี้ (ต่อยอดจากบทความต้นฉบับ)

1. ตั้งคำถามกับตัวเองในฐานะผู้นำ

   • ใช้เวลาอยู่กับคำถามยากๆ เรื่องอนาคตของธุรกิจ ทีม และตัวคุณเอง แล้วปล่อยให้คำตอบ “ค่อยๆ ชัด” แทนการเร่งกำหนดคำตอบให้เร็วที่สุด

2. เปิดวงให้ทีมผู้นำ “ตั้งคำถามร่วมกัน”

   • สร้างพื้นที่ให้หัวหน้าระดับต่างๆ แลกเปลี่ยนความกังวลต่ออนาคต และร่วมกันคาดเดาว่าพนักงานจะถามอะไรบ้าง เพื่อให้ทีมผู้นำพร้อมฟัง ไม่ใช่พร้อมตอบอย่างเดียว

3. ใช้เครื่องมือดิจิทัลกระตุ้นให้ทั้งองค์กรถามคำถาม

   • ตั้งหัวข้อใหญ่เรื่องอนาคตองค์กร แล้วเปิดให้คนถาม-ตอบกันเองในวงกว้าง เก็บข้อมูลคำถามและเส้นเชื่อมระหว่างทีม เพื่อดูว่าความสนใจจริงๆ อยู่ตรงไหน และมี “ช่องว่างการสื่อสาร” อยู่ตรงใด

4. ดึงคนทำงานแนวหน้าเข้ามาออกแบบอนาคตร่วมกัน

   • ตั้งทีมข้ามสายงานเพื่อถือคำถามยากๆ ไปคิดต่อในระยะเวลา 6–12 เดือน เลิกมองว่ากลยุทธ์เป็นเรื่องของห้องประชุมผู้บริหารอย่างเดียว แต่ให้เป็นงานร่วมกันของทั้งองค์กร

ที่มา: Pia Lauritzen, "How to prepare for anything", strategy+business, 16 พฤศจิกายน 2566.